Wer 2026 eine Führungsrolle einnimmt, wird es spüren: KI ist kein Zukunftsthema oder Experiment im Innovationslabor mehr. Sie ist im operativen Kern von Unternehmen angekommen – und verschärft damit ein Problem, das viele Firmen bereits hatten: Die Kultur hat Mühe, mitzuhalten.

Das ist das zentrale Missverständnis, das ich widerlegen möchte: KI ist nicht in erster Linie eine Technologiefrage. In Organisationen ist sie ein Menschen und Kulturgeschichte.

KI ist da – doch die Skalierung ist die wahre Herausforderung.

An Experimenten mangelt es derzeit nicht. Eine Umfrage von PwC zum Thema KI-Agenten zeigte beispielsweise Folgendes: 65 % der Organisationen testeten Agentensysteme. Im vergangenen Jahr waren es etwa zwei von drei. Und die Trendlinie „State of AI“ von McKinsey zeigt… wie schnell sich die Akzeptanz in den letzten zehn Jahren von einer Nischenanwendung zu einem Massenprodukt entwickelt hat.

Und dennoch erkennen wir alle den zweiten Teil der Realität an:

Viele KI-Projekte scheitern an der Skalierung. Sie bleiben kleine Pilotprojekte, isolierte Experimente oder Insellösungen, die nie zu unternehmensweiten Lösungen werden. Warum? Weil die Skalierung von KI mehr erfordert als nur die Finanzierung von Tools. Sie erfordert, dass Menschen ihre Arbeitsweise ändern – und dass sich Unternehmenskulturen und Lernprozesse verändern.

Die zentrale Spannung: KI spaltet die Kultur.

Künstliche Intelligenz eröffnet Einzelpersonen enorme Möglichkeiten: Geschwindigkeit, Erstellung von Inhalten, Forschung, schnelles Testen, schnellere Iterationen.

Diese Fähigkeit führt jedoch dazu, dass divergierende Kräfte innerhalb von Organisationen:

• Geschwindigkeit steigt – Ausrichtung sinkt.
  Wenn sich Einzelpersonen schnell bewegen können, werden Koordination, gemeinsamer Kontext und gemeinsame Richtung schwieriger. Systeme entfernen sich von der menschlichen Absicht.

• Innovationen beschleunigen sich – das Vertrauen schwindet.
  Schnelleres Experimentieren führt zu unterschiedlichen Lösungsansätzen. Die Unsicherheit nimmt zu. Ohne gemeinsame Wertvorstellungen und Normen verlieren Teams das Gefühl von Zusammengehörigkeit und Verlässlichkeit.

Hier geht es nicht darum, dass KI die Kultur „zerstört“. Es geht um KI. die bereits bestehenden Konflikte verschärfen — zwischen individueller Autonomie und organisatorischer Kohärenz, zwischen Ausführungsgeschwindigkeit und gemeinsamer Bedeutung.

Das Ergebnis nenne ich: Die Kultur wird auseinandergerissen.

Kultureller Wandel: Wenn Stress Organisationen zum Umdenken bringt

Unter Druck verfallen Organisationen oft in alte Verhaltensmuster zurück – selbst nach Phasen des Wachstums, der Innovation und positiver Veränderungen. Dieses Phänomen ist bekannt als kulturelle Abweichung.

Wir haben es nach der Pandemie gesehen: Viele Organisationen haben bewiesen, dass sie digital arbeiten und aus der Ferne führen können – und sind dann allmählich wieder in alte Gewohnheiten zurückgefallen.

Die rasante Entwicklung im Bereich der KI schafft nun ein ähnlich stressiges Umfeld. Es ist schnell, intensiv und unsicher. Die Menschen greifen nach Vertrautem – weil das „Neue“ noch nicht stabil genug ist, um sich daran festzuhalten.

Man kann kulturelle Verschiebungen an alltäglichen Signalen erkennen:

• Die Leute hören auf, Fragen zu stellen.

• Die Sitzungen werden besucht, aber die Beteiligung bricht ein.

• Angst verdrängt die Begeisterung für das Neue

• Führungskräfte beginnen, Mitarbeiter mehr zu „managen“, als mit ihnen zusammenzuarbeiten.

• Die Bürokratie nimmt zu: Regeln und Prozesse werden sicherer als Lernen.

• „So haben wir es schon immer gemacht“ wird zur Standardeinstellung

Raymond hat die menschliche Seite dieser Sache in dem Gespräch perfekt erfasst: Wenn Grenzen verschwimmen und sich Erwartungen ändern, betreten Menschen das Unbekannte – und Die Angst vor dem Unbekannten verdrängt die Neugier.

Warum Drift die Leistung beeinträchtigt: der Dominoeffekt

Die Unternehmenskultur ist nicht der Zweck eines Unternehmens – die Leistung ist es. Die Kultur fördert oder behindert diesen Zweck. Kulturelle Abweichungen beeinträchtigen die Leistung in einer vorhersehbaren Kettenreaktion:

1. Die Angst nimmt zu
   Die Menschen stellen Sicherheit über Experimentierfreude.

2. Gewohnheiten übernehmen die Kontrolle
   Es gibt neue Werkzeuge und neue Möglichkeiten – aber die Menschen kehren zu dem zurück, „was wir schon immer getan haben“.

3. Das Engagement sinkt
   Die Leistungsbereitschaft nimmt ab. Stillschweigendes Aufgeben, Anwesenheitssucht und Fehlzeiten nehmen zu.

4. Neugier verschwindet
   Die Menschen erkunden nichts. Sie lernen nichts. Sie verbessern sich nicht.

Und hier die entscheidende Linie für 2026:

Wenn die Neugier endet, endet auch das Lernen.

Deshalb ist die Unternehmenskultur der Flaschenhals. Nicht weil Lernen ein nettes Extra wäre, sondern weil Lernen zur Voraussetzung für die Ausübung des Berufs geworden ist.

Wenn Lernen nicht in den Arbeitsablauf integriert ist, können Organisationen nicht auf sich ändernde Kundenbedürfnisse, neue technologische Wettbewerber oder die Geschwindigkeit des Marktes reagieren.

Der häufigste Fehler: „Kulturkampagnen“ statt Verhaltensänderung

Wenn Führungskräfte auf Probleme in der Unternehmenskultur reagieren, starten sie oft Kulturinitiativen – und in den meisten Unternehmen handelt es sich dabei in erster Linie um Kommunikationsinitiativen.

Es gibt sogar Forschungsergebnisse, die zeigen, dass viele Führungskräfte Kulturarbeit mit Kommunikation gleichsetzen.

Doch Kommunikation allein verändert die Kultur nicht.

Eine Statistik, die ich im Webinar vorgestellt habe, ist ein Weckruf: Bei 72 % der formalen Kulturinitiativen zeigt sich keine nennenswerte Verbesserung des Vertrauens, des Engagements oder der Mitarbeiterbindung.

Warum scheitern sie?

Denn Kultur ist nicht das, was wir sagen.
Kultur ist das, was wir – immer wieder – in unserer täglichen Arbeit tun.

Der Wandel, der funktioniert: Kulturwandel ist Erhaltung

Wenn Kultur das alltägliche Verhalten ist, dann ist die Lösung nicht ein Poster, eine Richtlinie oder ein T-Shirt.

Die Lösung ist Wartung: die Schaffung von Bedingungen, unter denen erwünschte Verhaltensweisen einfach, sicher und normal sind.

Nicht „über Mentoring reden“, sondern Mentoring praktizieren.
Nicht „über Erkundung reden“, sondern erkunden.
Nicht „über Feedback reden“, sondern Feedback zu einem Bestandteil der täglichen Arbeit machen.

Raymond brachte hier einen wichtigen Punkt zur Sprache: Kontinuierliches Lernen findet nicht durch gelegentliche Schulungen statt – es geschieht, wenn Führungskräfte Lernen und Feedback zu einem häufigen, niedrigschwelligen Bestandteil von Einzelgesprächen und Teamarbeit machen.

Eine praktische Maßnahme: Mentoring als Infrastruktur neu definieren.

Mein abschließender Vorschlag im Webinar ist einfach:

Hört auf, Mentoring als ein Programm für wenige zu betrachten. Fangt an, es als Infrastruktur für eine Kultur zu sehen.

Wenn Mentoring in großem Umfang zugänglich wird – also täglich verfügbar ist – hilft es Organisationen:

• Urteilsvermögen in Unklarheiten verankern (Sie können Experten konsultieren, anstatt allein zu raten)

• Vertrauen und Gemeinschaft aufbauen (Menschen fühlen sich gebraucht, verbunden und unterstützt)

• Psychologische Sicherheit unter Druck schaffen (Sie werden in Situationen, die Sie zum ersten Mal erleben, nicht allein gelassen)

• Stärkung der Inklusion (leichterer Zugang zu Beratung fördert die Vernetzung über Ländergrenzen hinweg)

Das geschieht aber nicht durch die „Einführung von Mentoring-Programmen“.

Um Mentoring als Infrastruktur zu etablieren, müssen mehrere Elemente vorhanden sein:

• Framework: Ziele, Struktur, Anleitung (z. B. Standardbuchungszeiten wie 15/30/60 Minuten)

• Gemeinschaftshaus: kleine Peer-Gruppen, thematische Kreise, Frage-Antwort-Formate, zielgerichteter Austausch
  (Wir haben ein einfaches Beispiel geteilt von Mentessa: ein wöchentlicher „Demo-Tag“, an dem alle über Fortschritte und Hindernisse berichten.)

• Strukturierter Abgleich: Ohne Struktur entstehen Extreme (einige werden überlastet, andere erhalten nie Zugang).

• Klarheit und Schulung: z. B. wie man Feedback gibt, das funktioniert

• Feedbackschleifen und Wirkungsanalyse: „Was wir nicht messen können, können wir nicht steuern.“
  Hier kommt die Technologie ins Spiel – nicht als Zweck, sondern als Ermöglicher.

Das Essen zum Mitnehmen

KI beschleunigt die Arbeit – und verstärkt kulturelle Spannungen. Unter Stress verliert die Kultur an Bedeutung. Diese Bedeutungslosigkeit erstickt die Neugier. Und ohne Neugier bricht das Lernen zusammen.

Deshalb wird die Kultur im Jahr 2026 der Flaschenhals sein.

Die Frage ist also nicht, ob Sie eine KI-Strategie haben.
Es geht darum, ob Ihre Organisation über die tägliche Verhaltensinfrastruktur Lernen, aufeinander abgestimmt bleiben und einander vertrauen, während sich alles immer schneller entwickelt.