Die Diskrepanz zwischen Ihrem Führungsstil und Ihrer wahrgenommenen Erfahrung: Ein Gespräch mit Phyllis Sarkaria
In diesem Experten-Montag-Gespräch, Mentessa Gründerin und CEO Tina Ruseva spricht mit Executive Coach Phyllis Sarkaria über die Kluft, in die jede Führungskraft früher oder später gerät: die Diskrepanz zwischen dem beabsichtigten Auftreten und der tatsächlichen Wahrnehmung durch das Team. Phyllis greift auf über 30 Jahre Erfahrung in Unternehmensführung und Personalwesen zurück – unter anderem als Personalleiterin und interner Executive Coach bei der Quidel Corporation –, um zu ergründen, warum diese Kluft existiert, warum sie mit dem Aufstieg von Führungskräften wächst und was nötig ist, um sie zu schließen. Das Gespräch gibt außerdem einen Einblick in ihr demnächst erscheinendes Buch. Ernte: Eine Führungsgeschichte (erscheint am 8. September), die Fortsetzung ihres ersten Buches, Mutige Klarheit: Den Weg in die Zukunft auf Ihrer Führungsreise finden.
Vom Personalleiter zum Führungskräftecoach
Tina Ruseva: Sie waren früher Personalleiterin bei der Quidel Corporation und haben bereits vor Ihrem Ausscheiden aus der Unternehmenswelt Führungskräfte intern gecoacht. Was hat Sie zum Coaching geführt und wie kam es, dass Sie es zu Ihrem Hauptberuf gemacht haben?
Phyllis Sarkaria: Es ist eine etwas kuriose Geschichte. Nachdem ich die Konzernwelt verlassen hatte, überlegte ich, ob ich mich auf die Beratung konzentrieren oder wieder in ein wachsendes Unternehmen einsteigen sollte – ich hatte es geliebt, etwas von Grund auf aufzubauen. Während ich überlegte, wie es weitergehen sollte, begann ich, Beratungsaufträge anzunehmen, und schon bald baten mich Kunden, Führungskräfte in ihren Unternehmen zu coachen. Bei Quidel hatte ich das schon oft gemacht, aber ich dachte: Wenn ich es ernst meine, sollte ich mich zertifizieren lassen. Es gibt viele, die Coaching-Dienstleistungen anbieten – aber wie viele sind wirklich gut? Ich wollte die entsprechenden Qualifikationen und die fundierte Ausbildung, also absolvierte ich das Berkeley Executive Coaching Institute.
Nach meiner Zertifizierung entdeckte ich meine Leidenschaft dafür, denn wenn man einer Führungskraft hilft, ihr Team noch besser zu führen, beeinflusst man so viele Leben. Wir alle haben den Unterschied zwischen der Arbeit für eine wirklich gute Führungskraft und der Arbeit für jemanden erlebt, der... denkt Sie sind eine gute Führungspersönlichkeit, aber es mangelt ihnen an grundlegender Selbstwahrnehmung.
Warum Selbstwahrnehmung die eigentliche Führungslücke darstellt
Tina: Sie haben Ihre gesamte Praxis – und nun auch Ihre Bücher – um die Diskrepanz zwischen der Selbstwahrnehmung von Führungskräften und ihrer tatsächlichen Wirkung auf ihr Umfeld aufgebaut. Ist das der Kern Ihrer Arbeit?
Phyllis: Absolut. Die meisten von uns halten sich für recht selbstreflektiert. Tasha Eurichs Forschung bringt es auf den Punkt: Rund 95 % von uns glauben, selbstreflektiert zu sein, doch tatsächlich sind es nur 10–15 %. Selbst diejenigen, die meinen, ihre Wirkung auf andere zu verstehen, müssen sich stetig weiterentwickeln. Es ist nicht wie beim Muskelaufbau – man kann nicht einfach „ankommen“ und aufhören. Es erfordert regelmäßige Pflege und Achtsamkeit.
Gerade für erfolgreiche Führungskräfte erfordert das Mut. Hat man erst einmal ein gewisses Maß an Erfolg erreicht, geht jeder davon aus, dass man es geschafft hat. Es bedarf Demut, zu sagen: „Vielleicht kenne ich nicht alle Antworten – vielleicht hindert mich mein Wissen sogar daran, dazuzulernen.“ Und dann braucht es Disziplin, diese Arbeit fortzusetzen. Diese Prinzipien widersprechen unserem früheren Bild von Führungskräften: jenen, die über alles Wissen und alle Weisheit verfügen und stets Selbstvertrauen ausstrahlen mussten.
Tina: Angesichts der Fülle an Informationen, die uns heute zur Verfügung stehen, sollte es am Arbeitsplatz mehr Raum für genau solche Gespräche geben – Gespräche, in denen die Menschen neugierig aufeinander sind, anstatt nur die Antworten parat zu haben.
Die Geschichte hinter sich Harvest
Tina: Ihr erstes Buch, Mutige Klarheit, ist ein praktischer Leitfaden. Ihr neuer, Ernte: Eine Führungsgeschichtenimmt eine völlig andere Form an – sie handelt von einem Manager, der kurz vor dem Burnout steht, gezwungen ist, eine Auszeit zu nehmen und schließlich in einem Olivenhain in Italien landet. Woher stammt diese Geschichte?
Phyllis: Wenn ich es erkläre, ernten die Leute ungläubige Blicke – was hat Olivenernte mit Führung zu tun? Mein Mann und ich helfen seit über zwölf Jahren Freunden bei der Olivenernte auf einem Weingut in der südlichen Toskana. Jahr für Jahr ernteten wir gemeinsam mit anderen und lernten sie kennen – ähnlich wie man manchmal im Flugzeug mit einem Fremden ins Gespräch kommt. Wir unterhielten uns über unsere Berufe, und mir fiel auf, dass ich laut sagte: „Die Konzepte, über die ich mit Führungskräften spreche – hier im Hain lässt sich ein ähnliches Verhalten beobachten.“ Je öfter ich das tat, desto mehr entwickelte sich aus der bloßen Aufzählung von Prinzipien eine Geschichte.
Tina: Geschichten sind ein so wirkungsvolles Mittel, um Veränderungen anzustoßen – ich dachte an Wer hat meinen Käse bewegt? während ich es lese. Harvest besitzt dieselbe Qualität, aber mit noch mehr Tiefe – fast schon ein modernes Märchen vom Arbeitsplatz.
Lernen Sie Emily kennen – und erfahren Sie, warum sie zunächst Schwierigkeiten hatte.
Tina: Die Protagonistin des Buches, Emily, ist eine Managerin, die unbedingt Ergebnisse erzielen will, „koste es, was es wolle“, bis hin zur Vergiftung ihres eigenen Teams. Wie haben Sie ihren Charakter gestaltet, und was wollten Sie vermeiden?
Phyllis: Das ist vielen von uns bekannt. Wir sollen mit weniger Ressourcen mehr leisten, und selbst das Versprechen, dass KI Menschen ersetzen wird, bedeutet oft, dass die Menschen, die KI einsetzen, am Ende mehr arbeiten müssen. Mehr Stundenlang. Es herrscht eine „Alles-ist-möglich“-Mentalität. Emily war so sehr darauf fixiert, um jeden Preis Ergebnisse zu erzielen, dass sie – ohne es je beabsichtigt zu haben – toxisch für ihr Team wurde. Wer kennt das nicht, ob als Führungskraft oder als Teammitglied?
Tina: Ihre Reise beginnt mit einem Akt der Selbstreflexion – sie erstellt im Flugzeug eine Liste mit allem, was nicht funktioniert. Aber glauben Sie, dass diese Liste die Realität erfasst hat? alle ihrer Probleme?
Phyllis: Nein – und genau das ist der Punkt. Selbst die brillanteste Führungskraft kann nicht alles wissen, insbesondere wenn sie in einer Organisation aufsteigt: Man bekommt einfach weniger Informationen zu hören, bedingt durch die Position und die vielen Aufgaben, die jeder zu bewältigen hat. Das Erstellen dieser Liste war nur der Anfang von Emilys Frage: „Wie bin ich hierher gekommen und wo will ich als Nächstes hin?“ Es erforderte echte Selbstreflexion.
Als sie im Hain ankommt, geht sie wie immer vor – reingehen, Dinge verbessern, schneller arbeiten, konkurrenzfähig sein – und das kommt nicht gut an. Die anderen Pflücker amüsieren sich darüber und machen ihr das Leben schwer. Dadurch wird ihr klar, dass sie sich im Büro genauso verhalten hat.
Warum Führungskräfte andere Personen im Raum brauchen
Tina: Führung ist Teamarbeit – man kann sie nicht allein üben und auch nicht wirklich gut darin werden. Emilys Umfeld – Paul und Gail, die Gastgeber, und die anderen Teilnehmer Tommaso, Matteo, Deb und Charlie – fungieren letztendlich alle als eine Art Coaches für sie. War das Absicht?
Phyllis: Einer meiner ersten Leser bemerkte, dass sie alle wie erfahrene Coaches wirkten. Diesen Ansatz habe ich aufgegriffen, aber er spiegelt auch eine Wahrheit wider: Jeder kann potenziell ein Coach für dich sein, wenn du dich dafür öffnest, seine Geschichte anzuhören und darüber nachzudenken, wie sie sich auf deine eigene übertragen lässt.
Tina: Das deckt sich stark mit dem, was wir bei Mentessa — Organisationen, die stärker auf Zusammenarbeit und Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit setzen, in denen Rollen und Fähigkeiten geteilt und rotiert statt gehortet werden.
Die Rolle des Trainers – den Spiegel vorzuhalten
Tina: Sie haben Paul als den „Coach“ bezeichnet, der von allen Figuren in der Geschichte vorkommt. Warum sollte Emily zusätzlich zu ihren Kollegen, die ihr das Arbeitsumfeld widerspiegeln, auch noch einen festen Coach zur Seite gestellt bekommen?
Phyllis: Jemanden an seiner Seite zu haben – jemanden, der einen unterstützt, aber auch bereit ist, einen herauszufordern und zu fördern – ist enorm wichtig. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich zusammenarbeite, waren bereits erfolgreich, doch dann erreichen sie einen Punkt, an dem bewährte Strategien nicht mehr funktionieren oder ihre Stärken sich in Schwächen verwandeln. Jemand, der einem den Spiegel vorhält und fragt: „Willst du wirklich so sein? Wie funktioniert das eigentlich für dich?“, und einen dazu anregt, anders zu denken – das ist oft genau das, was eine Führungskraft aus ihrer Sackgasse befreit und ihr den nächsten Schritt ermöglicht.
Tina: Ich erinnere mich genau an dieses Gefühl in unseren eigenen Coachingsitzungen – du hieltest mir den Spiegel vor, und innerlich war ich fast wütend, bis mir schließlich ein Licht aufging: Andere Menschen sehen mich anders, weil sie nicht in meinen Schuhen stecken.
Drei Prinzipien zur Schließung der Lücke
Tina: Wenn Sie die drei wichtigsten Führungsprinzipien aus dem Buch nennen müssten – diejenigen, die Sie den Lesern am meisten mitgeben möchten –, welche wären das?
Phyllis: Letztendlich geht es darum, wie wir die Diskrepanz zwischen unserem Selbstbild und dem tatsächlichen Einfluss unseres Handelns auf andere überbrücken.
1. Bleiben Sie neugierig. Je neugieriger wir sind, desto besser – denn unser eigenes Wissen und unsere Erfahrung können uns daran hindern, offen für neue Informationen zu bleiben. Genau deshalb wirken Führungskräfte oft weniger neugierig.
2. Vertrauen durch sichtbare Veränderungen aufbauen. Du kannst dich wirklich verändern, aber wenn die Menschen um dich herum es nicht bemerken, wird es nicht wahrgenommen. Unsere Wahrnehmung anderer Menschen ist beständig – solange wir keine echte, nachhaltige Veränderung sehen und nicht nur eine einmalige Leistung, sehen wir sie weiterhin so wie immer. Gehe nicht davon aus, dass gute Absichten automatisch Vertrauen hervorrufen; dieses Vertrauen wiederherzustellen und zu kommunizieren, erfordert bewusste Anstrengung.
3. Zuhören, um zu verstehen, nicht um zu antworten. Gutes Zuhören bedeutet nicht nur, zu schweigen, während jemand anderes spricht. Es bedeutet, Fragen zu stellen, die dem anderen helfen, seine Gedanken zu ordnen – gepaart mit echter Neugier, nicht mit dem Bestreben, Recht zu behalten oder zu überprüfen, ob man etwas übersehen hat. Dies ist besonders wichtig für Führungskräfte, die ein demotiviertes Team wieder motivieren wollen: Versuchen Sie nicht, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass das, was sie begeistert, … Sie sollte begeistern SieFinden Sie heraus, was sie morgens tatsächlich aus dem Bett treibt – und denken Sie daran, dass sich dies im Laufe der Zeit ändern kann, selbst bei Menschen, die Sie bereits gut zu kennen glaubten.
Tina: Und allen dreien liegt ein viertes, fast schon übergeordnetes Prinzip zugrunde: die Art und Weise, wie wir unsere Zeit verbringen. Wenn man ständig unter Zeitdruck steht, ist es leicht, Informationen auszublenden, die im Moment unwichtig erscheinen. Schon kurze, bewusste Pausen – ein zehnminütiger Spaziergang oder ein paar Tage völlige Abschalten – öffnen den Zugang zu mehr Innovation und Kreativität.
Ernte: Eine Führungsgeschichte — erscheint am 8. September
Harvest Das Buch begleitet Emily durch drei Phasen: Verdrängung (das Verlassen ihrer Rolle), Wachstum (die Arbeit mit Paul im Olivenhain) und die „erste Ernte“ – die Einarbeitung in die Früchte all ihrer Erfahrungen. Es kann ab sofort vorbestellt werden und erscheint am 8. September. Es ist der Nachfolger von Phyllis Sarkarias … Mutige Klarheit: Den Weg in die Zukunft auf Ihrer Führungsreise finden. Vorbestellen werden auf dieser Seite erläutert.
Phyllis Sarkaria ist Gründerin der Sarkaria Group und zertifizierter Executive Coach mit über 30 Jahren Erfahrung in Führungspositionen in Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Personalwesen, Regierungsbeziehungen, strategische Planung, Fusionsintegration und Teamentwicklung. Vor der Gründung ihrer eigenen Praxis war sie Personalleiterin und interner Coach für Führungskräfte der C-Suite bei der Quidel Corporation. Mehr erfahren Sie unter [Link einfügen]. sarkariagroup.com