1. Haben Sie bereits Erfahrung mit Startups?

Ich war Präsident der Bundesverband der Personalmanager (BPM) seit nunmehr vier Jahren und unter anderem bin ich Mitglied der Jury des HR-Start-up-Award. Jedes Jahr erreichen uns dort zahlreiche Bewerbungen für innovative HR-Produkte, worüber ich mich sehr freue und von denen ich viel lernen kann. So komme ich oft mit unglaublich guten Gründern in Kontakt und weiß um die Bedeutung der Arbeit dieser jungen Unternehmen für den Wirtschaftsstandort Deutschland und die Zukunftsfähigkeit des Landes. Ich selbst hatte vor vielen Jahren ernsthaft darüber nachgedacht, als HR-Managerin für ein junges Start-up zu arbeiten, um die HR-Arbeit von Beginn an mitzugestalten und eine flexible Organisation für das schnelle Wachstum aufstellen zu können. Letztlich habe ich mich dagegen entschieden, und das war gut so, denn das Start-up wurde schnell übernommen und in einen Konzern integriert.

2. Was hat Sie dazu bewogen, unserem Beirat beizutreten?

Ich wurde überzeugt von MentessaDas starke Team und die brillante Idee haben mich überzeugt. Ich möchte meine begrenzte Freizeit sinnvoll nutzen und finde es spannend und bereichernd, mein über Jahre als Manager in Konzernen gesammeltes Wissen und meine Erfahrung an ein junges Unternehmen weiterzugeben. Wir bereichern uns gegenseitig, und ich bin dankbar, Teil des Teams zu sein und den Ideenaustausch zu schätzen.

3. Wie können erfahrene Top-Manager durch den Erfahrungsaustausch von Start-ups profitieren und umgekehrt?

Top-Manager profitieren davon, dass Start-ups ein konkretes Thema neu denken und innovative Lösungen und neue Produkte auf den Markt bringen, ohne in die Strukturen einer großen Organisation integriert zu werden. Schnelligkeit bei der Umsetzung, effizientes Arbeiten mit viel Freiraum zum Ausprobieren sind wichtige Vorteile von Start-ups. Sie helfen großen Organisationen, sich weiterzuentwickeln und zeigen Schwachstellen und blinde Flecken auf. Im Gegenzug profitieren Start-ups davon, dass sie testen können, ob ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in der angebotenen Form tatsächlich benötigt wird und welche genauen Anforderungen die Unternehmen haben, um das Angebot möglichst einfach einführen zu können. Die Idee der Gründer stößt dann oft auf rechtliche Anforderungen, Datenschutz, unterschiedliche Sprachen und viele Schnittstellen und das bringt beide Seiten wieder in die Realität zurück. Insgesamt fördert der Austausch ein besseres gegenseitiges Verständnis und bringt die beiden unterschiedlichen Welten näher zusammen.

4. Was sind Ihrer Meinung nach neben der zunehmenden Rolle des informellen Wissensaustauschs weitere wichtige Themen bei der Transformation der Arbeit?

Wir haben das Wichtigste veröffentlicht HR-Abschlussarbeiten 2023 Als BPM Anfang des Jahres haben wir – wie immer nach einem ausführlichen Dialog mit unseren Mitgliedern – formuliert, was für die Transformation und die Zukunft der Arbeit entscheidend sein wird. Die Themen ESG und Nachhaltigkeit liegen mir besonders am Herzen, ebenso wie das Trio aus Recruiting, Sinnstiftung und Mitarbeiterbindung angesichts des Fachkräftemangels. Ich denke, dass Transformation lange Zeit nur eine ferne Vision war, jetzt ist sie plötzlich in aller Munde, greifbar und real. Ob Energie- oder Mobilitätswende – die Veränderungen, die bis zum Ende des Jahrzehnts stattfinden werden, sind für die deutsche Wirtschaft seit der Industrialisierung beispiellos. Mir wird immer deutlicher: Transformation kommt nicht von uns. Sie wird von Menschen gestaltet. Und wir im Personalwesen gestalten sie selbst. Das bedeutet auch: Letztendlich ist Transformation eine Kunst. Es geht nicht um strategische Visionen, sondern um ganz konkrete Aufgaben wie die Professionalisierung interner Arbeitsmärkte oder die systematische strategische Personalplanung.

5. Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Potenziale in der neuen Arbeitswelt zu entfalten?

Wichtig ist eine moderne Unternehmenskultur mit Führungskräften, die die Mitarbeiter als Menschen in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen und sie unabhängig von ihrer Hierarchieebene im Unternehmen gleichberechtigt behandeln. Dies gilt unabhängig vom neuen oder herkömmlichen Arbeitsumfeld. Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt und ernst genommen fühlen, denen zugehört wird und deren Vorschläge umgesetzt werden, erbringen bessere Leistungen und sind zufriedener. Auch Freiheit und Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeit sowie eine gute Work-Life-Balance sind Grundpfeiler einer unterstützenden Unternehmenskultur. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, ihre Mitarbeiter gut zu kennen und sie entsprechend ihrer Stärken einzusetzen, zu fordern und zu fördern. Lebenslanges Lernen, Neugier und Offenheit für Veränderungen sind unerlässlich, um das volle Potenzial der Mitarbeiter auch in Zukunft ausschöpfen zu können.

6. Von welchen Schlüsselkompetenzen profitieren Sie heute, über die Sie zu Beginn Ihrer Karriere noch nicht verfügten und die Sie erst in der Arbeitswelt erlernt haben?

Ich habe in meinem Berufsleben Geduld, Belastbarkeit, Bescheidenheit, Anpassungsfähigkeit und ein guter Zuhörer gelernt und arbeite weiter daran.

7. Welche Fähigkeiten werden Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren immer wichtiger?

Ich messe kritischem Denken, Problemlösungskompetenz, Kreativität, Neugier und Innovationskraft zunehmende Bedeutung bei. Im zwischenmenschlichen Bereich sind Empathie, Dialog- und Konfliktlösungsfähigkeit besonders gefragt. Das Tempo des Wandels wird sich nicht verlangsamen, daher werden Resilienz und digitale Kompetenz untrennbar miteinander verbunden sein.

Es gibt einen Teil der ...